房地产行业轻资产转型的财务,,困境与,,财务管理体系研究

　　摘 要：主要以绿城中国轻资产运营的模式为例，归纳其轻资产转型模式下所面临的间接融资困境、转型节奏过快、财务管控体系不健全等财务困境，从融资模式创新、预算系统、管控机制等财务管理体系方面提出解决其财务困境的实际措施，为轻资产模式下的房产企业提供更多启示。
　　关键词：轻资产;财务困境;财务管理体系
　　中图分类号：F23     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.17.031
　　1 问题的提出
　　随着“颠覆”“变革”已成为新时代的名词，苹果、耐克、李宁、阿里纷纷成为了最早一批轻资产模式的知名企业，国内不论是PC、服装、乳品、家电、汽车等行业也都有不同的公司开始积极探索和实践轻资产模式。“轻资产”成为现阶段潮流，各方随之竞相角力，不少房产企业也已经开始“去房产化”，由“重”变“轻”。比如，王建林领衔的万达集团，靠其强大的品牌输出在轻资产的转型中探索出一条特色路。再比如，万科的“小股操盘”，也使其成功转型。
　　但是，以较少的资本和强有力的管控为特征的轻资产模式的成功绝非易事，许多企业在转型的過程中备受打击。十几年前，麦肯锡咨询公司给光明乳业制定了轻资产转型战略，光明乳业前期运用相对低的资本收购了江西的大部分乳企，成长迅速。但之后公司管理的失控很大程度上损害了光明集团品牌优势。近年，仍有许多企业在轻资产转型过程中受到挫折，如苏宁电器“O2O模式”，公司也特为此改名“苏宁云商”，但其转型过程并非一路畅通，而是坎坷不平。
　　绿城作为较早一批轻资产转型企业，在转型过程中也遇到了诸如间接融资困境、转型节奏过快、财务管控体系不健全等问题。因此，本文以绿城中国为例，就其所出现的问题，从融资模式创新、预算系统、财务管控机制等财务管理体系方面提出解决其财务困境的实际措施，为轻资产模式下的房产企业提供更多启示。
　　2 轻资产模式下绿城中国的财务困境
　　绿城由“重”到“轻”的过程不只是战略的改变，在此过程中还要解决重资产遗留的问题，如资产过于笨重、周转较为缓慢及不能灵活的应对市场困境等等。总的来说，本文认为绿城中国在轻资产转型过程中的困境与挑战具体如下几点。
　　2.1 轻资产模式下绿城中国的间接融资受限
　　转型后的绿城中国以品牌输出为主，靠大量的代建业务迅速扩展市场份额。然而，在此过程中项目比较分散，90%的项目有委托方，与投资方的沟通成本比较高。而且，大量的市场拓展、代建等业务加剧了绿城对资金的需求。而此时绿城由于轻资产模式的特征，决定了其通过抵押从银行获取贷款等间接融资的方式是非常困难的。因为轻资产模式下的企业的最大特点是其固定资产的占比较少，正如现阶段的绿城中国，由于代建业务的扩张及固定资产的处置，绿城旗下的抵押物减少，靠银行贷款等间接融资方式因此受到许多阻碍，融资方式的灵活性以及流通性也受到很大限制。
　　当然，此种情况下的融资困境也正在好转。银行在各大企业纷纷转型的时期也在积极地作出各种转变。如文化类轻资产模式企业星美国际在2014年就从中信获得银行贷款2亿元。其影院从67家直线上升到98家。银行利用权力担保等管控的方式对风险进行防范，降低了轻资产企业的融资门槛。虽各方都在实施措施为轻资产转型铺路，但转型是一个曲折长期的过程，做重要的还是需要企业自主进行创新，努力寻找融资的突破口。
　　2.2 绿城中国的轻资产转型节奏充满挑战
　　为摆脱重资产的影响向轻资产转型，绿城中国不再大规模的拿地建房，同时不断处置已有固定资产，投资成本大大缩减。然而，随着一二线城市的去化成功，三四线城市的去化压力却大大增加。绿城的市场优势是在一二线城市，然后随着一二线城市的去化，在售的项目很少，如2015年销售毛利率只有23.5%，其最重要的原因还是在售的项目拿地的成本较高，又没有新的低成本的项目去分摊在售的项目成本，因此平均成本被拉高，拉高了成本，利润空间则大大缩减，加之三四线城市的库存去化难，使销售收入的增长也并不明显。因而由于这种转型速度过快而导致的畸形轻资产模式使绿城中国大大受挫。因此，对于想要转型轻资产的企业来说，需要考虑的不只是企业是否需要转型，更重要的是注意转型的节奏和进程以及转型过后的轻资产与重资产的资源配置的结构，并将两种资产的各自优势平衡好。这些转型的节奏和把控需要一个企业强大的战略决策能力，继而能掌握着轻资产转型的成功与否。
　　2.3 绿城中国轻资产运营模式的财务管控体系风险加大
　　就绿城中国而言，作为国内较早一批实施轻资产转型的房产企业，其主要通过输出强大的品牌和有效的管理方式来扩大其市场份额。一方面，绿城的代建业务持续的拓展;另一方面，绿城通过和其他企业的合作购买土地。截至2018年的9月份，绿城的代建业务实现管理收益150亿元，轻资产运营模式使绿城在规模和效益方面大有提升。然而即便现在的绿城转型颇为成功，严峻的企业管理考验仍使绿城颇为头疼，大量代建及合作开发的项目对于绿城如何实施行之有效的财务控制提出巨大的挑战。因为对于企业而言，建立与其盈利模式相匹配的财务管控体系尤为重要。若财务管控体系与其轻资产模式不相适应，那么企业的财务管理的风险势必会增加，对企业的未来会带来不容忽视的后果。
　　大多数的轻资产运营模式的企业采用的是OEM 的生产方式， 大多重视品牌，轻视产品。而客户对于产品的满意程度大多取决于企业在生产加工这一环节的管理控制的有效与否，这与实施轻资产模式的企业的重点关注方向背道而驰。其实，轻资产的实施更应该关注的是利益相关者的利益最大化，应该立足于企业整体实施资源的合理配置，而不是只关注企业某一个方面的简单“瘦身”。