国外教育出版数字化发展对我国的启示

　　【摘 要】 全球出版产业面临数字化的巨大冲击和挑战。培生集团是全球排名第一的教育出版商，也是数字化发展的佼佼者，其在数字化过程中面临的挑战和发展思路，对包括国内教育出版机构在内的同类型企业都有借鉴意义。
　　【关 键 词】国外教育出版；培生集团；数字化；启示
　　【作者单位】徐丽芳，武汉大学数字出版研究所；王心雨，武汉大学信息管理学院；张慧，武汉大学信息管理学院。
　　【中图分类号】G231 【文献标识码】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2019.01.002
　　一、国外教育出版数字化发展态势
　　早在1703年发表的《二进制算术的说明》中，德国哲学家和数学家莱布尼兹就设想和描述了后来所谓“数字化（Digitalisation）”的概念[1]。20世纪四五十年代计算机发明，20世纪90年代中期万维网（WWW）普及应用，都极大地加速了数字化进程。如今，“数字化”“数字化转型（Digital Transformation）”被视为“从根本上改变产业和公共部门价值链的全球性大趋势”[2]。环顾四周，看看似乎与出版相去甚远的零售业、物流业、金融业等，以及作为出版近亲的音乐产业、新闻业、广告业和广播影视业，不难发现出版并非是受到数字化冲击最大的产业。根据俄国经济学家康德拉季耶夫的长波理论以及熊彼特对其理论的发展，数字化是继蒸汽机、钢铁、电力和石化革命以后的第五次革命[3]；而根据麦克卢汉从传播角度对人类历史的分期[4]，数字化是继口头传播、文字印刷传播之后的电子传播时期的最新阶段，虽然当下还无法预知这一时期的最终样态。因此，数字化实质上是一场“技术导致的社会变革”[5]。
　　全球出版产业面临数字化的巨大冲击和挑战，但其内部各领域的发展并不均衡。一般而言，专业出版数字化程度最高，汤森路透的数字化收入占总收入的93%，励讯集团72%的收入来自数字产品[6]；大众出版数字化程度最低，全球排名第一的企鹅兰登书屋这一比例仅为23%[7]；教育出版的数字化程度次于专业出版而领先于大众出版，当今全球排名前5的教育出版公司的数字化收入在总收入中的占比普遍在40%—70%之间（见表1）。其中，无论起步、理念还是成效，全球排名第一的教育出版商培生集团显然是数字化发展的佼佼者。培生主要为基础教育、高等教育、职业教育和英语教育等领域的学习者、教师和教学管理人员提供教育内容、评测产品和服务。2006年，培生的数字化收入占比仅为20%，2017年其直接和间接的数字化收入占比已经上升为69%（见图1）。培生在数字化过程中面临的挑战和发展思路，对包括国内教育出版机构在内的同类型企业都有借鉴意义。
　　二、培生面临的数字化挑战
　　传统教材出版商在探索数字化转型之路时，不仅要攻克技术上的难关，还要明确发展战略，并集聚转型所需的资金和人才等。
　　1.技术挑战
　　数字化因数字技术而起，所以技术的掌握是所有企业在数字化过程中必须解决的问题。所谓掌握，既可以是“所有”层面——企业以专利所有权、技术员工等方式拥有技术，也可以是“使用”层面——企业通过合作或外包方式利用技术。简而言之，技术挑战是要企业解决“如何让数字技术为我所用”这个问题。和许多企业一样，培生主要采用收购、合作与自主开发等方式来应对技术挑战。
　　第一，收购技术企业，弥补自身不足。对传统出版企业而言，数字技术往往显得遥远而陌生，但如果资金充裕，补强型并购可以在最短时间内让其获得技术企业所拥有的以数字内容产品和服务、技术人员、专利等形式存在的数字技术。为此，培生从整个数字教育出版价值链出发，展开一系列并购，以弥补链条中缺失的环节，完善产品和服务组合。例如，2000年培生以25亿美元现金收购当时全球领先的国家计算机系统（NCS），这使它在原有课程内容之外，增加了可与之匹敌的评测板块。同时，这次并购也使它得以将《防止测试答案评分偏差系统》等有关教育评估和学习管理系统的数百项专利收入囊中[12]。2007年，培生收购在线远程学习先驱eCollege，确立了作为教育服务提供商的地位。此后，在公司业务架构层面，培生基本奠定了如今内容、测评和服务三足鼎立的局面[13]。从1999—2017年，培生耗费67亿美元，通过30余起并购，最终使数字化内容、评测和服务收入占到公司总营收的近7成。
　　第二，开展外部合作，完善企业能力。如果收购所需数字技术太过昂贵，或者技术与业务的融合处在发轫期、前景尚不明朗，那么也可以通过与技术企业合作让技术为己所用。培生在虚拟现实和人工智能技术领域都采取了这种做法。2016年，培生为谷歌的虚拟现实教育应用“远征”开发内容；同年，培生教育宣布与微软合作，最终目标是挖掘混合现实技术的教育潜能；2018年，培生与教育技术公司Labster合作，发布搭载了虚拟仿真实验室的新版《生物学（Miller&Levine）》混合型教材，为高中生提供最新的数字学习体验。此外，培生还与IBM合作开发能够实时在线与学习者互动问答的虚拟导师[14]，并将其搭载在Revel上。
　　第三，创设和孵化教育技术企业。在资金和技术储备适当的情况下，企业可以选择自创科技企业。20世纪90年代，培生就拥有培生技术中心这样的内部技术部门和海德兰这样的数字出版分支公司。而扶持新创科技型企业，专门设计和运作孵化器也许是一种更加灵活也更加符合潮流的做法。2013年，培生启动名为“培生催化剂”的孵化器项目，用以支持与教育产品和服务相关的技术研发和创新。其中，项目孵化的Alleyoop公司已经归入培生麾下。次年，培生宣布与芝加哥数字新创公司的创业中心“1871”建立战略合作伙伴关系，从而获得与芝加哥“最聪明的设计师、工程师和创业者”合作的机会[15]。
　　2.战略问题
　　培生很早就投资了沃特福早期阅读项目（Waterford Early Reading Program）等电子软件产品。1997—2000年，培生以较为激进的姿态用新兴互联网技术重塑公司。1999年，它通过互联网实现的在线/印本捆绑产品、在线渠道和在线交付收入总计4.15亿英镑。不过这些都是早期探索，还远远谈不到战略层面的设计。但就在这一年，培生提出要以合资企业或联盟形式进行战略性互联网投资。新千年互联网泡沫破灭后，它采取较为保守的做法，但是并没有停止对数字化的投入。2005年，培生教育作為子公司明确提出3大战略，其中“技术”“定制”这2项都与数字化相关。2006年，培生终于在集团层面提出“技术与服务”战略，并将其作为实现公司财务可持续增长目标采取的4大战略之一。这一战略在培生原首席执行官玛乔丽·斯卡迪诺和其继任者约翰·法伦手中得以形成和延续。2016年培生公司年报对长期战略做了清晰表述：满足学习者不断变化的需求，将世界一流的内容与测评结合起来，以服务和技术为动力，支持更有效的教学和大规模的个性化学习。具体到数字化转型，则被作为“战略增长动力”或“战略优先事项”提出，与公司战略相辅相成。其中战略解决企业要做什么的问题，而优先事项和增长动力则解决怎么做的问题[16]。由此可见，培生的数字化日渐成熟，其深刻地意识到技术本身不是目的，数字化作为战略必须服务于扩大市场份额、获得竞争优势等企业经营目标。