关于商业银行应用财务共享服务的实例研究

　　摘要：财务共享服务将财务管理集中化、标准化及专业化，帮助企业实现效率提升、成本节约和风险管控的财务管理转型。在国内商业银行竞争激烈及经济发展新常态下，商业银行亟需推进财务共享服务，提高自身核心竞争能力。本文即以A商业银行为例，尝试研究财务共享服务在商业银行的应用与发展，以期为商业银行未来构建及发展财务共享服务中心提供借鉴经验。
　　关键词：财务共享服务 商业银行 生命周期
　　一、引言
　　财务共享服务可以把集团内部不同单元之间相似的财务流程集中到独立的共享中心处理，并通过财务管理的集中化、标准化及专业化，推动企业实现风险管控、效率提升和成本节约的财务管理转型。基丁共享金融及信息技术的不断发展，我国国内众多商业银行均已建立及推行财务共享，比如平安银行早在2008年开始建立财务共享中心，如今已建成多个财务共享中心点，浙商银行、重庆农商银行等上市银行近年也陆续建设了财务共享服务中心，财务共享服务已成为各家商业银行优化财务管理的重要途径。
　　二、财务共享服务的生命周期理论
　　财务共享服务作为一种新型的财务管理模式，他的建设并非一蹴而就，而是由实践推动持续优化，呈现出类似三命周期的发展阶段，即初创期、成长期、成熟期，未来也可能会被其他的财务管理模式代替而出现消退期。基丁牛命周期理论，学者王兴山认为，企业财务共享服务会体现出五种成熟度的财务共享阶段：第一阶段是核算共享，实现财务人员对多个机构的集中核算;第二阶段是报账共享，实现了全员报账;第三阶段是标准财务共享，实现人员专业分工、流水化作业，提供共享平台及标准化服务;第四阶段是业财一体的财务共享，实现以业务流程为起点的财务管控前移;第五阶段是大共享，实现财务、采购、人力等公司流程及信息的全部共享。
　　三、A银行的财务共享应用研究
　　本文认为，商业银行可以结合战略目标、业务状况及管理需求，应用适合的财务共享服务牛命周期阶段。现即以A商业银行为例，探讨商业银行在不同发展阶段应用各财务共享服务牛命周期阶段的情况。
　　（一）历史及现状
　　2009年，在相关政策的要求及指导下，A市多家一级法人单位银行重组构建了A银行。为实现总行对下级机构的财务集中核算，A银行建设ORCALE财务管理系统，统一接入各分支机构，实现了财务共享服务的第一阶段核算共享。 2015年，为提高报账效率及优化报账操作性等，A银行新建费用管理系统，接入行内的OA系统、人力资源系统、影像系统等，实现了全员报账功能，达到财务共享服务的第二阶段报账共享。
　　2017年，A银行成为一家上市商业银行，下辖20余家村镇银行及金融租赁公司，资产规模超过8000亿元，员工人数超过8000人。随着A银行业务规模的快速发展、新机构的不断扩张、业务复杂程度的持续加深以及审计检查的日趋严格，A银行的财务系统及财务人员均承受了较大的管理压力，现有的报账共享服务模式难以应对，亟需进阶发展至共享服务的第三阶段，即建设标准化财务共享模式，实现平台共享、人员专业分工、标准化工作等财务管理职能。
　　（二）发展动因
　　一是降低财务风险的需要。A银行的各子银行因业务产品不同、规模大小不等，成立时间先后等客观因素影响，财务管理的水平及能力差异较大，原来各白独立的传统财务管理模式效率低下，也存在一定的财务风险。如实现标准化财务共享模式，将各地子银行的财务业务集中丁一个共享中心完成，促使子公司遵循集团统一的管理流程及標准，有利丁加强集团的财务管控力度，更好地为经营管理服务。 二是降低财务成本的需要。随着业务发展，A银行的费用支出笔数和复杂度不断增加，集团各级机构的财务人员均忙丁重复性的日常工作，财务交易事务的效率下降，运行成本居高不下。如实现标准化财务共享模式，可消除多余的协调以及重复、非增值的劳动，大大节省了人力运营成本。
　　三是提升财务价值的需要。通过消除冗余劳动释放的财务人员则可以更加专注丁战略财务工作，做好经营预算、分析、管控等价值管理工作，促进商业银行的财务与战略、业务相融合，为管理转型及可持续创造价值奠定了良好基础。
　　（三）标准化财务共享服务的方案设计
　　受以上动因驱动，为解决现阶段的管理痛点，A银行计划结合白身的管理需求及信息系统应用情况，从系统建设、组织架构、管理制度、流程设计、岗位设置与人员配备等方面人手，将财务共享服务优化改造至第三阶段一标准化财务共享服务。
　　一是财务信息系统的建设与完善。通过财务共享服务系统结合OA系统、采购系统、发票系统、商旅平台、预算管理系统等，打破信息孤岛，加强风险管控与决策支持。比如配套商旅平台实现标准化产品采购的审批、订购及报销一体化管控，配套发票管理系统达到发票的统一管控，配套预算管理系统实现预算额度的下达及控制等。
　　二是重设财务组织架构。按照核算与管理相分离的原则，在总行财务会计部下设立财务共享服务中心，收集团各机构财务交易处理的职责及人员，实现财务集中管控，专注报销、出纳、账务等操作性业务处理;总行财务会计部则面向战略财务，负责财务政策的制定、成本控制以及为经营发展提供财务支持等。
　　三是梳理与再造财务流程。以成本、风险及效率相平衡为原则，依据战略目标和相关管理制度，重新梳理并设计费用报销、资产管理、总账报表及数据分析报表等。
　　四是建立统一的管理体系。以基本统一、兼顾灵活为原则建立新的管理体系。首先，通过推行统一的业务流程、作业标准及财务制度，最大程度的减少主观因素与人为臆断，提高财务共享中心的丁作效率，推进前端业务规范化。同时，应考虑各子银行的实际差异情况，为灵活处理业务保留适当通道。
　　五是优化人员管理。首先按照专业化分工、扁平化管理、坚持发展与稳定等原则设置共享中心人员岗位。其次，建立派工规则，面向共享中心人员进行公平且有效率的任务分派。同时，明确绩效管理规则，采用按单计价的绩效考核方式，对中心人员的工作行为进行激励。最后，引入质量检查环节，对中心人员的工作差错进行及时的纠正和改进，并获取质量水平数据，指导后续优化。