日本国立大学法人化改革的措施及影响

　　截至2007年，日本国立大学法人化改革已实施3年，实行独立行政法人化后的国立大学也呈现出了新的变化：成为具有独立法人资格的法人实体，在预算、组织等方面有了更大的自主权；引入民间经营方式，采用企业上层管理的模式，导入役员会（理事会）等制度，同时设置经营协议会；校外人士参与学校经营系统制度化，规定役员会、经营协议会必须有校外人士参加，校长遴选的机构也必须有校外人士参加；实行有弹性的“非公务员型”的人事制度，取消各种限制兼职的规定，通过产学联合等形式，扩大与社会的联系，校长有最高人事任命权；导入第三者评价制度，由独立于政府和大学的第三者评价机构对大学的教育研究业绩进行评价，评价的结果将与大学的资源分配相联系，并公开发表评价结果、财务内容、教育研究的信息等。
　　虽然各国立大学都是在相关法律规定框架下进行法人化改革的，但各校在具体做法和内容上有所不同。
　　九州大学是一所综合大学，始建于1911年，是日本7所老帝国大学之一。九州大学在法人化改革方面具有一定的代表性，本文以该校为例，从近年来的改革以及法人化后学校的变化等方面进行介绍，以期提供借鉴。
　　
　　一、学校管理制度的改革
　　
　　1. 法人化改革前后管理制度的变化
　　法人化改革前，学校是国家的，虽然校内实行自治，但经费却只能靠国家拨付，校方收取的所有费用全部上缴。教授不能兼职，学校和企业等机构的共同开发研究活动很少。大学里采用教授会自治的原则，校内设有各种各样的委员会，由大家共同决定和处理学校事务，即所谓的“教授治校”。其特点是以教师为中心，发挥教师主导作用，但弊端也很明显，即权责分散，意见难统一，且教学和校务管理多半混合在一起，这也是“学阀”产生的原因之一。由于在协调各成员方面需要花大量时间，所以往往决策缓慢，效率很低，而且各自的责任也不明确。
　　因此，管理制度改革是法人化改革的重点。九州大学在改革前作了一项针对性的调查。结果表明，校内的教授们（特别是院系长）认为其承担的管理职能太多，会议太多，干扰了他们的教学和研究，但是他们不要求完全改变现有的管理系统。以往的管理制度是一种自下而上的模式，教授们通过教授会和各种委员会具有很大的影响力（校长虽有权否定教授会的决议，但实际上很难做到）。这是教授们不愿意改变现状的原因之一，因为关系到他们的权利问题。与教授们意见相反的是来自包括企业人士在内的校外人士，他们大多认为，大学应该建立以校长为中心的能进行战略规划和校务规划的机构，能迅速传达规划精神的机构，审议规划并快速做出决策的机构以及能对决策事务进行高效务实运作的机构等。实际上就是主张学校也应该按照企业模式来运营管理。
　　经过3年多的讨论，根据新颁布的法人化改革的有关规定，九州大学重新组建了组织管理系统。法人化改革之后，学校管理系统发生了重大转变（如表1所示）。以校长为首的役员会加强了学校立足于全局的战略规划、事务决策、校务监管等方面的管理能力。6名副校长及事务局长均为役员会理事，另外新设了9名校长特别助理。同时新的教育研究评议会和新设经营协议会成为役员会重大决策的重要智囊，确立了以役员会为中心的决策规划—执行—监督—评价的循环运行的模式。
　　
　　总体来看，新的管理系统强化了行政职能，从体制上改变了过去单纯“教授治校”的状况，但也不是完全取消了教授议事作用的发挥，仍沿袭了院系民主议事决策的传统，保留了相关校内委员会，只不过变得少而精，而且以役员会理事为中心，职能明确，委员长也有相应的权限，因而从组织上强化了相关委员会处理校务的专业化水准，提高了议事的速度。
　　经营协议会是法人化改革的创新之举，其主要作用就是审议学校硬资产的运作，如资金、土地、建筑、设备、医院等。经营协议会一半的成员来自校外，其中有地方行政长官，如福冈县知事和福冈市长；有福冈银行、九州铁道、九州电力、全日空等著名企业的高层人士；还有私立大学、研究机构、新闻媒体的人士以及社会名流（医师会会长）等。可以看出，法人化改革后学校一改过去封闭办学的状态，广泛寻求社会各方面的支持，一方面是适应社会要求和自主办学的需要，另一方面也引进外部机制来对学校进行监督和评价。另外，役员会中的两名监事和一名理事也由校外人士担任。校长的选拔也相应地按上述机制来运行。
　　按照上述改革，九州大学运营组织的发展方向和目标是：（1）使教员从过多的杂务中解放出来，建立公平、公正的评价体系。校长在民主集中的原则下发挥更大的领导才能。（2）役员会成员明确各校内委员会、评议会、协议会和院系长的任务和责任，并形成常态化的领导机制。（3）强化对教职员工法人化意识的改造，使其明确学校的使命和目标。（4）建立各院系自行测评、校内统筹测评和校外人士意见（第三者测评）相结合的自我点检评价机制。（5）实现校务公开，特别是学校财务的公开化。
　　
　　2. 新管理制度下灵活的人事体制
　　伴随着法人化改革的推进，九州大学人事制度发生了重大变革，开始导入非公务员型人事体制，推出了一系列的人事改革。对于以往单纯的终身雇佣制度来说，这是一次大胆的尝试。一是确立了不分文理，在选聘时实行院系计划、学校审议的方法；二是为了促进产官学的发展，九州大学导入灵活的兼职制度，也就是说教员可以在做好本职工作的同时积极参与社会实践研究，如与相关企业的联合技术研究开发，参与对企业的咨询服务等。另外还导入了针对专门业务型教员的裁量劳动制（即按照合同协定的工作时间支付报酬的制度，用于计算工作时间比较困难的专业岗位）；三是加强与民间的合作。学校鼓励录用有丰富经验的民间人士，并且建立到民间企业、社会教育机构研修的制度，同时也积极运用校外的捐款和资金聘请特任教授和学术研究员。上述制度文理又有不同。目前九州大学对文科采用的是推荐签约制，任期没有严格的规定，一般到退休为止，但是文科在校外资金的使用上就很困难(相对于理科,资金的来源有限)；理科实行的是5年任期制，期满可以再任用。文理有着共同点，就是公开招聘和不能被解雇。当然如果愿意可以提前退休，这样可以从国家领取退休金。
　　另外，九州大学为加强自身在国际上的学术地位，为培养未来学校乃至日本的高级研究者和年轻的研究权威，打破论资排辈（这在过去是不可能的）的传统，设立研究助成基金，启动了“超级研究者培养”和“科研超级明星支援”项目，积极地在资金方面支持有希望的年轻教员，已经取得了丰硕成果。
　　
　　二、法人化改革后资金的来源结构变化
　　
　　法人化改革的一个重要内容是学校的资金管理和运作。法人化以后，学校作为独立的法人，除基本运营费（人头费等）由国家拨付外，其他费用改为向文部科学省以项目方式申请获得，同时可以从民间和企业获得资金支持。由于改革刚刚起步，学校的预算收入和支出情况没有显著的变化，但是资金结构发生了一些变化。２００５年度，九州大学的总预算收入是11.5亿美元，其中由政府拨款的学校管理运营费和基建、设备等费用约为6亿多美元，占55%，其他的收入来自银行长期贷款、学费、大学附属医院收入、与企业合作开发获得的资金及成果等。支出方面和收入持平，没有赤字但也没有盈余。可见就目前来看，学校法人化改革后国家投入的比例变化不大，而学校筹集资金部分除学费、医院收入等外，增加了更多的渠道，如企业、银行及民间机构等。这样一来给学校在资金运作上提供了较大的自主性和空间，而为保证这一运作的有效性和规避风险，法人化改革也为此作出了相应保障，即学校组织管理机构的役员会制和经营协议会制。